Blog - Accedio.ro
Acum doi ani am aflat că un prienten s-a angajat la o companie elvețiană (nou venită în România) de software bancar. Pachetul salarial, foarte atractiv de altfel, nu includea maşină de serviciu sau telefon mobil.
L-am întrebat dacă nu face drumuri la clienţi sau la aeroport și mi-a răspuns că stă chiar mai mult la client decât la birouri, deci lipsa unei mașini de serviciu nu-i o problemă.
L-am întrebat şi cum stă în privinţa comunicării telefonice, iar el m-a răspuns că discută foarte mult într-adevăr, însă o face de cele mai multe ori în scris, la telefon foarte rar, doar atunci când sunt urgenţe.
Iată un om pentru care mașina și telefonul mobil nu reprezintă instrumente indispensabile în prestarea muncii.
Într-o zi, un fost coleg de şcoală ne-a rugat să îl ajutăm cu bani pentru a-şi putea cumpăra maşina de serviciu, scoasă la vânzare pentru angajaţi, după ce perioada de amortizare se încheiase. Ne-a spus cam aşa: “conduc maşina asta de 5 ani, o cunosc, ţin la ea cum ţineţi voi la ale voastre”.
Iată un om pentru care mașina de serviciu a fost ca un prieten apropiat - a avut grijă de ea într-atât încât acum e dispus să o cumpere.
Într-un registru opus, o altă întâmplare m-a pus pe gânduri: un manager ne-a prezentat situaţia exasperantă din compania sa cerându-ne sfaturi legate de motivarea angajaţilor. Ne-a spus că maşinile de serviciu sunt mereu în service, că au un consum exagerat, că facturile de telefoane mobile sunt astronomice şi că laptopurile nu ţin mai mult de un an. Își dădea seama că a aplicat greşit teoria conform căreia angajaţii pot fi motivaţi crescându-le mai degrabă “beneficiile” decât salariile.
Iată un om aflat în fața unor lucruri pe care le-a crezut ”beneficii” pentru angajați, dar s-a trezit că erau de fapt mari pagube pentru firma lui.
Și atunci mi-am pus întrebarea: cum să motivezi angajații astfel încât să fie echitabil și pentru ei și pentru manageri?
Ei bine, atunci când beneficiile sunt “băgate cu forţa”, fără a fi consultaţi anual angajaţii, apar astfel de anomalii care sunt găuri în buget uneori chiar mai mari decât salariul celui care le generează. Un telefon mobil în plus poate însemna de multe ori o responsabilitate nedorită, iar o mașină poate însemna o excelentă ”vacă lăptoasă” (milky cow este termenul original adesea folosit în marketing). Sfatul nostru a fost ca fiecare angajat să aibă alocată o sumă de bani (la salariu) pe care să o folosească cum ştie mai bine pentru a se deplasa şi pentru a vorbi la telefon. Legat de laptopuri, acestea să revină angajaţilor după 3 ani. Managerul a implementat ceea ce i-am propus iar rezultatul a fost că angajații au descoperit că transportul în comun (în special metroul) poate fi mai rapid decât maşina şi că pot vorbi mai ieftin de pe cartele prepay decât plătind un abonament.
În continuare, mi-am amintit de o altă întâmplare: într-o dimineaţă de luni, anunţul către pasageri că metroul mai staţionează 5 minute în staţie provoacă o tăcută nemulţumire printre oameni. Mă uit la ei şi sesizez acea grimasă inconfundabilă de îngrijorare că vor întârzia. Probabil cei mai mulţi dintre ei vor trebui să explice şefului situaţia. Eu îmi continui liniştit lectura. Din fericire pentru mine, organizaţia la care lucrez nu plăteşte ”la program”. Rezultatele fiecăruia sunt uşor de cuantificat, dacă nu lunar, atunci trimestrial. Asta nu înseamnă că nu lucrăm uneori şi duminicile, sau chiar de Crăciun, însă programul flexibil oferă acea libertate care ne dă posibilitatea de a fi creativi, de a găsi modalităţi potrivite pentru ușurarea muncii.
Chiar şi în unele organizaţii foarte mari, unde e greu de evaluat un angajat, există posibilitatea unui program flexibil. Am întâlnit “flexi time” într-o instituție cu 2.500 de oameni ce aparţine de Uniunea Europeană. Fiecare angajat care opta pentru “flexi time” (majoritatea), trebuia să completeze zilnic orarul său de la propiul calculator conectat la reţea, oricine putând să consulte orarul colegilor. Singurele cerințe stricte erau orele când trebuia ca fiecare să fie prezent la birou: între 10-12 şi 14-16.
În afară de metrou, oamenii pot întârzia dintr-o sumedenie de motive. Fiecare are viaţa sa privată, care înseamnă doctor, copii, administraţii locale, etc. Gândiţi-vă că o mamă care are acasă un copil bolnav , cu greu mai dă randament şi la birou, ba chiar e posibil să le transmită şi colegilor situaţia ei tensionată.
Sigur, există şi reversul medaliei, acela că se poate găsi cineva care să facă din astfel de probleme o obişnuinţă, însă nu trebuie ca, datorită unui singur caz, întregul colectiv să aibă de suferit.
Toate aceste întâmplări le-am amintit aici pentru a ilustra una dintre cele mai importante teorii din managementul resurselor umane: teoria celor doi factori ai satisfacţiei la locul de muncă. Aceasta este o teorie a lui Frederick Irving Herzberg1 care spune că oamenii sunt influenţaţi de două seturi de factori:
(tabelul prezintă cei mai importanţi 5 factori)
| Factori de Igienă | Factori Motivaţionali |
| Banii şi beneficiile | Realizare |
| Politica organizaţiei şi conducerea ei | Recunoaştere |
| Relaţiile dintre colegi | Munca în sine |
| Controlul şi relaţiile cu şefii | Responsabilitate |
| Condiţiile de muncă | Promovare |
(insatisfacţie şi demotivare) => (angajaţii nu sunt nesatisfăcuţi dar nu sunt motivaţi) => (satisfacţie şi motivare)
Teoria spune că aceste două seturi de factori trebuie tratate independent unele de altele.
Factorii de igienă determină măsura în care un angajat s-ar putea să nu fie satisfăcut de munca sa dacă nu sunt prezenți, dar nu neapărat îl și demotivează. Asta pentru că motivația reală în muncă vine din alt set de factori. Insatisfacția demotivează doar atunci când persistă pentru un timp nepermis de îndelungat. De exemplu, politica și conducerea organizației sunt factori de igienă, care dacă sunt greșite pot produce mari insatisfacții, dar nu declanșează demotivarea unui angajat care face ceea ce-i place, prin urmarea munca în sine este marea lui satistacție. Acești factori vor deveni demotivanți în momentul în care îl vor împiedica pe angajat să mai muncească cu plăcere.
O promovare poate suplini un salariu prea mic.
Un banal scaun incomod, un calculator vechi sau zgomotul din birou poate fi perceput ca un factor de igienă, dar nu poate demotiva un angajat.
Neplăcerile legate de factorii de igienă nu demotivează, dar scad randamentul.
Dar toate aceste lucruri (factori de igienă) dacă există, chiar din plin (mobilier nou, echipamente performante, telefon, mașină, etc.) nu asigură automat și motivarea. Termenul de igienă face analogie la medicină: o igienă bună previne îmbolnăvirea, dar nu aduce neapărat şi fericirea.
Așadar, ce aduce fericirea, ce motivează, ce-l face pe un angajat să lucreze mai bine?
Teoria lui Herzberg ne spune că factorii de igienă sunt foarte importanți, dar nu este nevoie să se abuzeze de ei pentru că atunci paguba este a managerului. Motivarea vine din lucruri mai puțin costisitoare: Recunoașterea (în public) a meritelor unui angajat, sentimentul acestuia că a Realizat ceva important, Promovarea bazată pe rezultate profesionale (care este o foarte bună recunoaștere publică), acordarea de Responsabilități care și ele reprezintă o recunoaștere a capacităților angajatului. Acestea sunt cuvintele cheie care fac miracole la locul de muncă.
Exemplul arătat este unul simplist, în realitate arborii decizionali cu greu se pot încadra într-o pagină A4 landscape, iar în cazul proiectelor de construcţii, arborii pot avea chiar zeci de noduri.
1Psiholog american, printre cele mai influente nume din managementul afacerilor. Faimos pentru „teoria motivării şi a factorilor de igienă” . În 1968 a publicat "One More Time, How Do You Motivate Employees?", vândută în 1,2 milioane de exemplare.
un articol de Ştefan Bădescu
